“In het majestueuze kasteel, zo groot en prachtig, zit de koning en hij spreekt machtig. Maar vertelt hij werkelijk over land en over zee? Met edele ridders die buigen naar zijn idee, als marionetten knikken zij, in stille angst gedompeld…”
Met dit gedicht van een dappere hofnar beginnen Tim de Zeeuw en Juri Hoedemakers hun workshops over de hofnarmethode. Het verhaal is simpel maar krachtig: een koning presenteert zijn plannen en ziet iedereen knikken. Hij denkt een groot leider te zijn, tot de hofnar – die het land heeft doorreisd en geluisterd heeft naar wat er écht speelt – hem de spiegel voorhoudt. De boodschap? Wat de koning ziet als instemming, is vaak vooral angst voor tegenspraak.
Twee visies op één methode
Tim de Zeeuw werkt samen met Juri Hoedemakers aan de professionalisering van de hofnarmethode, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar het reflectieve vermogen van leiders. De Zeeuw spreekt uit eigen ervaring over de uitdaging: “Ik heb zelf mogen ondervinden hoe lastig het is in grote complexe organisaties om de werkelijkheid een beetje in beeld te houden. Als medewerker weet je aan welke kant het beleg op je boterham zit. En als leider? Dingen worden voorgekookt, voorgesorteerd. Uiteindelijk weet je niet meer wat er werkelijk speelt.”
Juri Hoedemakers, geboren in Rotterdam en opgegroeid in een cultuur van directe communicatie, bracht deze uitdaging naar een hoger niveau. Hij schreef drie boeken over de hofnarmethode en werd zelfs aangesteld als professioneel hofnar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. “In het begin was het pittig,” geeft hij toe. “Mensen zeiden: tegenspraak? Dat klinkt vreselijk! Maar het blijkt een supermooie methode waar iedereen wat aan heeft.” Samen met zijn collega richtte hij een academie op om mensen op te leiden tot professionele hofnarren – een teken van de enorme behoefte aan deze vaardigheden.
De tunnel van blinde vlekken
“Elke dag zitten we in de race, in de tunnel vooruit,” schetst De Zeeuw de werkelijkheid van veel organisaties. “Er moet opgeleverd worden, projecten draaien, we moeten verantwoorden. We hebben haast, maar we weten niet wat er boven ons gebeurt, of naast ons. We hebben blinde vlekken.”
En wat is een blinde vlek precies? “Dat wat er wel is, maar wat jij niet weet.” Deze blinde vlekken bestaan op verschillende niveaus – persoonlijk, organisatorisch en cultureel. Het probleem wordt groter naarmate je hoger in de hiërarchie komt. Maar wie is dan die ander die je de spiegel voorhoudt? En wat zijn hun belangen? Want die belangen zijn, zo waarschuwen beide sprekers, “nogal vertroebelend voor de werkelijkheid.”
Reflectie: actief én passief
Een cruciaal inzicht uit beide workshops is het onderscheid tussen actieve en passieve reflectie. Bij actieve reflectie stap je er zelf in – je denkt na over wat er gebeurd is en wat je ermee kunt. Maar wie is per definitie niet goed in actieve reflectie? “Narcisten,” roept een deelnemer meteen. “Ja, heel goed! Die hebben het niet nodig, die zijn geweldig en weten hoe het allemaal werkt.”
Daarom is passieve reflectie zo belangrijk – je hebt iemand anders nodig die je de spiegel voorhoudt. Het klassieke voorbeeld? Scrooge uit ‘A Christmas Carol’, die pas door confrontatie met drie geesten zijn gedrag kon veranderen. “Zonder hun hulp was hij nog steeds dezelfde geweest,” benadrukt Hoedemakers. “Dat geldt voor ons allemaal.”
Van showroom naar magazijn
Een krachtig element van de methode is de kunst van het doorvragen. “Neem geen genoegen met het eerste antwoord,” benadrukt Hoedemakers. De Zeeuw maakt het tastbaar met een metafoor: de meeste antwoorden zijn ‘showroomantwoorden’ – wat je direct paraat hebt. Met vervolgvragen kom je naar ‘de winkel’, maar je wilt eigenlijk naar ‘het magazijn’ – daar snap je wat er écht speelt.
In een live demonstratie vraagt De Zeeuw een vrijwilliger naar professionele tegenspraak. Met vier simpele open vragen – “Waarom vind je dwarsliggen zo’n fijn woord?”, “Hoe ziet een dwarsligger eruit?”, “Wat is mainstream voor jou?”, “Wat waardeer je aan het dwarsliggen?” – komt hij van een oppervlakkig antwoord bij de diepere motivatie: de ontdekking dat dwarsliggen niet onproductief is, maar juist helpend bij besluitvorming en toekomst.
Zestien rollen, oneindig veel perspectieven
Historisch had de hofnar zestien rollen om de koning tot reflectie te brengen. De volgende rollen vormen het hart van de moderne methode:
- De entertainer doorbreekt patronen met humor.
- De adviseur denkt in scenario’s en benchmarks.
- De criticus daagt uit met scherpe vragen.
- De satiricus gebruikt humor en ironie om te spiegelen en scherpe observaties te maken die anders moeilijk te verteren zouden zijn.
- De flapuit zegt impulsief wat gezegd moet worden.
- De toezichthouder houdt scherp in de gaten wat er gebeurt en signaleert patronen en ontwikkelingen die anderen over het hoofd zien.
“Hij was zijn beste vriend en zijn beste adviseur. Hij liep overal in het land, hij kon alles uitvragen en weten. Hij kon allerlei rollen toepassen,” vat De Zeeuw de veelzijdigheid van de historische hofnar samen.
“Als je zelf niet kritisch bent, is dit bij uitstek een metaforisch veilige omgeving,” legt Hoedemakers uit. “Je kunt een rol aannemen die normaal niet bij je past. Je spreekt niet vanuit jezelf, maar vanuit een rol.” Dit depersonaliseert het gesprek en maakt tegenspraak veiliger en effectiever.
Organiseer het, of het gebeurt niet
“‘Mijn deur staat altijd open’ – dat werkt niet,” stelt De Zeeuw resoluut. “Je moet het echt organiseren.” Maar hoe dan? Door het mandaat formeel te regelen, de rol expliciet te communiceren, en die ‘spreeklicentie’ echt te creëren.
Het fundamentele verschil met bestaande structuren zoals de OR of toezichthouders? “Heel veel bestaande structuren werken curatief. Er is een probleem en daar moet iets mee. De profnar haalt dingen op voordat ze een probleem zijn. Die is preventief.”
Een deelnemer raakt een gevoelige snaar: “Ik verdraag alleen tegenspraak van mensen met de juiste intenties, mensen waar ik vertrouwen in heb.” Een ander vult aan: “Vooral van mensen waar ik tegenop kijk, van wie ik nog wat kan leren.”
Hoedemakers knikt begrijpend. “Dat onderstreept waarom we dit professionaliseren. Als we tegenspraak afhankelijk maken van persoonlijke relaties, dan werkt het niet structureel. De rollen en de methode helpen om het te depersonaliseren.”
Van metafoor naar praktijk
Voor wie er direct mee aan de slag wil, hebben beide sprekers praktische tools. De Zeeuw: “We hebben een gloednieuwe slimme My Profnar app waarbij je je casus kunt inspreken en kunt vragen: ‘Geef mij nu als entertainer een antwoord’ of ‘Wat zou jij als criticus doen?'” Hoedemakers ontwikkelde digitale kaarten waarmee mensen verschillende rollen kunnen aannemen in gesprekken.
Maar belangrijker dan de tools zijn drie reflectievragen voor iedere leider:
- Welke profnar ben jij eigenlijk? Welke rollen passen bij jou?
- Welke heb je al in de organisatie en welke mis je nog?
- Wat kun je daarmee doen? Hoe organiseer je het?
“Als profnar ben je niet verantwoordelijk voor wat daarna komt,” benadrukt De Zeeuw tot slot. “Je taak is dat je blinde vlekken belicht en dat er reflectie plaatsvindt. De rest is aan de koning.”
Want zoals het gedicht van de hofnar al eindigde: “Laat ons afspreken, edele ridders van stand, dat openhartigheid heerst als een onzichtbare hand. Geen marionetten, maar met stemmen vol moed, want als de waarheid klinkt, gaat het Koninkrijk goed.”
